Erfolg mit neuen Modellen für das Processing Geschäft

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Erfolg mit neuen Modellen für das Processing Geschäft

Konsolidierungsprozesse im Bankengeschäft, strukturelle Veränderungen und neue Anforderungen im Kartenmarkt haben die Situation im Processing Geschäft nachhaltig verändert: Inländische Märkte - zunehmend geprägt durch Kosten- und Innovationsdruck und geringere Wachstumsperspektiven - verlangen gleichzeitig nach größeren Investitionen in den Bereichen Human Resources und sichere Systeme. Steigender Verdrängungswettbewerb aus dem In- und Ausland führt immer häufiger zu einer Spirale aus ruinösem Preiskampf bei höheren Anforderungen an die Qualität der Processing Leistung und einer starken Verkleinerung der Zahl der Leistungsanbieter.
Frankfurt,  05. August 2002

Lösungsmodelle: Gefunden werden müssen neue Wege zur Positionierung eines umfangreichen Leistungsangebots und neue Absatzmärkte für Processing Leistungen von heute und morgen. Gefragt sind - neben innovativen Produkten für neue Zielgruppen und Segmenten im Stammmarkt - auch geeignete Strategien für die Europäisierung und Internationalisierung von Geschäftsaktivitäten. Sie können Auswege aus dem Dilemma mangelnder Wettbewerbsfähigkeit durch mangelnde Profitabilität bei mangelnder Größe aufzeigen und damit zu entscheidenden Erfolgsfaktoren werden.

 

Komplementäre Dienstleistungs-Services für komplexe Anforderungen

 

Erfolgsversprechende Lösungswege orientieren sich an aktuellen und künftigen Marktanforderungen und nutzen dabei gleichzeitig bereits bestehende Ressourcen im eigenen Unternehmen. Für Processing Dienstleister, die zu einer internationalen Konzerngruppe gehören, bieten sich hierbei entscheidende Vorteile. Durch Synergie-Effekte in der eigenen Gruppe können sie selbst komplexen Anforderungen von Banken und Sparkassen gerecht werden und Leistungen offerieren, die auf dem Einsatz moderner technischer Infrastruktur und System-Architektur basieren und durch Skaleneffekte und Prozess-Optimierung die Institute bei der Gewinnung von Anteilen in nationalen und internationalen Märkten nachhaltig unterstützen.

 

Neben der konzerninternen Bündelung von branchenübergreifenden Leistungen und Optimierung von Arbeitsabläufen kommt in einem durch "Economy of Scale" bestimmten Markt auch dem Faktor "Größe" eine steigende Bedeutung zu. Profitabler werden Processing Leistungen auch dann, wenn das bereits im nationalen Kartengeschäft bestehende vielfältige Know-how mit Erfahrungen aus branchenübergreifenden Bereichen wie Mobile oder Internet Payment zu einem neuen Leistungsangebot kombiniert werden kann.

 

Bei globaler Präsenz des Anbieters können für Cross Border Aktivitäten der Institute diese bereits national erbrachten umfassenden Service-Angebote problemlos auf den internationalen Bereich ausgedehnt werden. Dabei sollte folgende Vorgehensweise berücksichtigt werden: Das rein technische Processing wird an einem zentralen Ort (Back-Office) abgewickelt. Da bereits gemeinsame Systemplattformen existieren und die Systeme untereinander kompatibel sind, entstehen weder Kosten- noch Zeitaufwand durch Migration. Außerdem können alle Spezialisten gemeinsam an Softwareentwicklungen arbeiten und so die Arbeitsabläufe optimieren. Wissen wird dabei gebündelt weitergegeben, ohne dass externe Spezialisten eingekauft werden müssten.

 

Back-Office/Front-Office-Konstellation für optimierte Arbeitsprozesse

 

Eine weitgehende Trennung vom zentralen Back-Office und lokalem Front-Office ermöglicht neben der kostengünstigen Abwicklung des rein technischen Transaktions-Massengeschäftes auch die Unterstützung von länderspezifischen Vertriebs- und Marketing-Aktivitäten bei individueller Berücksichtigung von Besonderheiten der jeweiligen regionalen Märkte. Dienstleistungen wie der Karteninhaber-Service werden beispielsweise lokal realisiert. So können Karteninhaber in den unterschiedlichen Märkten in der jeweiligen Landessprache bedient werden. Auch Management-Aktivitäten werden vom jeweiligen Front Office aus gesteuert und berücksichtigen so bei Entscheidungsfindungen landes-spezifisches Fachwissen und Markt-Kultur.

 

Ganzheitliche und individuelle Betreuung für Institutskunden

 

Konzernweit zu einem Gesamtangebot gebündelte Produkt- und Serviceportfolios garantieren nicht nur eine individuelle Betreuung von Institutskunden, die problemlos auf neue Wachstums- oder Internationalisierungsanforderungen reagieren kann. Ein an das Gesamtangebot gekoppeltes umfassendes End-to-End Leistungsspektrum ermöglicht darüber hinaus einen ganzheitlichen Service, mit dem Kunden von der Beratung bis hin zur technischen Konzeption und Realisierung durch nur einen Ansprechpartner betreut zu werden. Dieser hat die Aufgabe, den Kunden in allen Phasen der Realisierung ihrer Business-Idee zu unterstützen und Visionen in messbare Ergebnisse zu führen. Bereits vorliegende internationale Erfahrungen belegen, dass komplexe Dienstleistungen als "Joint Project" für Kunden besonders ertragreich realisiert werden können und befürworten den Ausbau dieses strategischen Ansatzes.

 

Erfolgsfaktoren für strategische Allianzen

 

Vorteile für Processing Dienstleister und ihre Kunden ergeben sich immer dann, wenn durch nationale und internationale Allianzen Leistungskonzepte auf der Basis von "Best Price" und "Best Practice" realisiert werden können. Ausschlaggebend für den Erfolg ist folgende Kooperationsidee:

 

Anders als bei Fusionen und Übernahmen, die häufig mit hohen internen Reibungsverlusten einhergehen, bringen die kooperierenden Partner ihre jeweiligen Stärken zum Vorteil der Kunden in die Allianz ein. Ihre Eigenständigkeit beim Vertrieb und Service behalten sie weitgehend bei. Lokale Stärken der jeweiligen Partner werden zum Vorteil der Kunden intensiv genutzt.

 

Allianzen, die diese Strategie verfolgen, können insbesondere dann prosperieren, wenn folgende Faktoren berücksichtigt werden:

 

1. Systementscheidungen sollten nicht zum zentralen Dreh- und Angelpunkt für die Allianz werden.

 

Durch die Allianz angestrebte Synergieeffekte sollten durch Aufbau einer
gemeinsamen IT-Infrastruktur ohne unmittelbare Migration auf ein Zielsystem auskommen können.

 

2. Anforderungen der beteiligten Unternehmen und ihrer Gesellschafter an Kontrolle und Einflussnahme sollten von vornherein berücksichtigt und eine weitgehende Autonomie der beteiligten Partner beibehalten werden.

 

Dadurch kann verhindert werden, dass bereits angelaufene Kooperationsaktivitäten
wegen Unvereinbarkeit der jeweiligen Unternehmensstrategien wieder eingestellt werden müssen.

 

3. Unterschiedliche produktpolitische und unternehmerische Ansätze sollten gleichberechtigt nebeneinander existieren und vorhandene Organisationsstrukturen weitgehend beibehalten werden.

 

Wird nicht zwanghaft vereinheitlicht, so können interne Reibungsverluste weitgehend
vermieden werden.

 

4. Aus der Marktorientierung, der Unternehmenshistorie und Kundensegmentierung entstandene Stärken der beteiligten Unternehmen sollten als Alternativen bewahrt werden:

 

Dann können die jeweiligen unternehmensspezifischen Stärken bestmöglich für unterschiedliche Kundengruppen genutzt werden.

 

Bestmögliche Nutzung von Synergien für erfolgreiche Kooperationen

 

Erfolgreiche Kooperationen nutzen Synergien. Diese lassen sich auf vielfältige Weise erzielen und müssen sich nicht auf das unmittelbare Zusammenführen von Kartenbeständen beschränken. So können auf Basis moderner Architekturmodelle zunächst auch nur Zusatzapplikationen und Subsysteme beider Partner - wie Subsysteme für die Bearbeitung von Rückbelastungen, Mahnvorgängen, Kartenanträgen oder für die gemeinsame Nutzung von Applikationen für das Limit Management - wechselseitig bereitgestellt werden.

 

Weitere Synergie-Effekte lassen sich bei diesem Kooperationsmodell auch durch gemeinsame Produktentwicklungen erzielen. Dabei würden ohnehin knappe Ressourcen von Spezialisten zusammengeführt und Entwicklungszyklen erheblich verkürzt werden. Die Kunden beider Partner profitierten dann von kürzeren "Time-to-market" Perioden und von "Cost-Sharing" Effekten.

 

Bislang berücksichtigt keine der Software-Lösungen der Anbieter für Kartenmanagementsysteme die mit der Implementierung verbundenen immensen Aufwendungen in die vorhandenen Systeme und bietet etwa modulare Software-Pakete oder Sicherungskonzepte für Eigenentwicklungen der Processing Unternehmen an. So bedeutet der Wechsel eines Kartenmanagementsystems auf Basis der herkömmlichen monolithischen IT-Struktur, dass viele gekaufte Funktionen zwar nicht genutzt werden können, andere dafür jedoch häufig teuer und ineffizient nachentwickelt werden müssen.

 

Ein weiterer wesentlicher Faktor dieser Strategie der anfänglichen Beibehaltung der Kernsysteme der Kooperationspartner und des kontinuierlichen Aufbaus einer gemeinsam genützten Systemlandschaft ist: Sie schützt einerseits die in die vorhandene Infrastruktur getätigten Investitionen und vermeidet den "Big-Bang" einer sofortigen Migration.

 

Eine synergetische Vorgehensweise verhindert auch, dass Gelder in Projekte fließen, für die es weder konkrete Nachfrage noch eine Gegenfinanzierung gibt. Stattdessen wird bei entsprechenden Markt- oder Kundenanforderungen gezielt in den Ausbau der gemeinsamen Systemlandschaft investiert. Da die Entwicklungsteams nicht - wie bei Fusionen - überwiegend mit der nochmaligen Entwicklung eigentlich schon vorhandener Funktionen zur Inbetriebnahme eines neuen "großen" Systems beschäftigt sind, verlieren die beteiligten Unternehmen während der Aufbauphase nicht ihre Handlungsfähigkeit im Markt. Im Gegenteil: Durch kontinuierliche Erweiterung ihrer Produktpalette wird diese unmittelbar gestärkt.

 

Ob im Rahmen dieser Vorgehensweise beim gemeinsamen Aufbau einer Systemlandschaft zusätzlich auch eine Migration der Restfunktionen auf ein Kern-Processing-System vorgenommen werden soll, kann bei dieser strategischen Vorgehensweise später entschieden werden. Ihre Umsetzung würde jedenfalls durch bereits vorausgegangene Kooperationsschritte erheblich vereinfacht.

 

Fazit:

 

Neben systemtechnischen Vorteilen bieten strategische Allianzen, deren Partner die unterschiedlichen Produktanforderungen unterschiedlicher Marktsegmente mit maß-geschneiderten Lösungen bedienen, den größeren Mehrwert und sind deshalb Substitutionsmodellen von gängigen Fusionen vorzuziehen. Am Beispiel des deutschen Marktes zeigt sich, dass die Vertriebsstruktur und Produktpalette eines auf den Sparkassensektor fokussierten Prozessors erheblich von der eines Dienstleisters unterscheiden, dessen Zielmarkt international agierende Banken sind. In einer komplementären Allianz können allerdings beide Partner - bei grundsätzlicher Ähnlichkeit der Geschäftsprozesse - von den jeweiligen Stärken des anderen profitieren, ohne auf den Ausbau eigener Stärken verzichten zu müssen. Auch vorhandene Strukturen müssen nicht - wie in üblichen Fusionsmodellen - organisatorisch angeglichen, sondern können durch ein Kompetenzcenter-Modell erweitert werden. Die Umsetzung des Kompetenzcenter-Modells würde dann zur wechselseitigen Beauftragung von Service-Leistungen auf Basis des Prinzips von "Best Price" und "Best Practice" führen.
Darüber hinaus könnte ein organisatorisch partnerschaftliches "Ergänzungsmodell" auch dem berechtigten Bedürfnis beider Partner nach Sicherung von Status und Kontrolle hinreichend gerecht werden.

 


Erik Munk Koefoed
Geschäftsführer der Atos Origin Processing Services GmbH

 

 

Atos Origin Processing Services

 

Atos Origin Processing Services (AOPS) ist ein Unternehmen der Atos Origin Gruppe. Als europäisches Kompetenzcenter für den Bereich Online-Service der Konzerngruppe bietet es umfangreiche Leistungen für das Processing von Kredit- und Zahlungskarten in Europa. Zurzeit verarbeitet es über fünf Millionen Eurocards und Visa Karten sowie ec- und Kundenkarten des Handels. Mit einem Marktanteil von 27 Prozent in Deutschland ist AOPS zweitgrößter Prozessor im deutschen Markt und Marktführer im Processing von Visa Karten sowie zweitgrößter Dienstleister für das Eurocard/Mastercard Processing.

 

Konzern-Philosophie

 

"Turning Client Vision into Results", so lautet das Erfolgskonzept von Atos Origin. Allein beim Tochterunternehmen AOPS in Frankfurt und Fürth arbeiten fast 500 Mitarbeiter(Innen) aus 30 verschiedenen Nationen an der Verwirklichung dieser unternehmerischen Vision und verwandeln Ideen für Kunden in messbare Ergebnisse.

 

 

Über Atos Origin
Atos Origin ist ein international führender Anbieter von IT-Dienstleistungen. Das Unternehmen bietet das gesamte Spektrum an Beratung und Dienstleistungen der Informationstechnologie. Die Kompetenzbereiche umfassen Consulting, Systemintegration und Outsourcing. Atos Origin erzielt einen Jahresumsatz von 5,5 Milliarden Euro und beschäftigt 47.000 Mitarbeiter in 40 Ländern.
Atos Origin ist der weltweite IT-Partner der Olympischen Spiele und hat einen Kundenstamm, der sich aus erstklassigen internationalen Unternehmen in allen Branchen zusammensetzt.
In der Region Germany and Central Europe, zu der Deutschland, Schweiz, Österreich und Polen gehören, erwirtschaften rund 3.700 Mitarbeiter einen Umsatz von 562 Millionen Euro.
Atos Origin ist an der Eurolist Marché in Paris notiert und firmiert als Atos Origin, Atos Consulting, Atos Euronext Market Solutions und Atos Worldline.
Weitere Informationen finden Sie auf unserer Website unter www.atosorigin.de oder www.atosorigin.com .

 

 

 

Atos Origin GmbH
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Email nicola.popoff@atosorigin.com

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Email: anja.mueller@atosorigin.com

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